Etäjohtamisesta ja sen onnistumisesta sekä epäonnistumisesta puhutaan nyt kaikkialla. Aloittaessani roolissani tiimipäällikkönä toimeksiantomme painopiste oli vielä voimakkaasti lähityössä, mutta pandemia, rekrymarkkinan muutos, sekä myös nykyisten työntekijöidemme toive hybridityöskentelystä ajoi koko toimeksiannon siirtymään voimakkaan etäpainotteiseksi.
Kun olemassa olevia etäjohtamismalleja ei ollut, oli mentävä trial and error -lähestymistavalla eteenpäin. Olin toki ollut itse aikaisemmin etäjohdettava, joten ymmärsin työntekijän näkökulmasta, millaisia tarpeita etäjohtamisen tulee täyttää.
Päädyin hypoteesiin, että etätyöntekijä tarvitsee jopa enemmän läsnäoloa ja huomiota kuin samaa työtä tekevä toimistotyöntekijä. Myös uusimmat tutkimukset tukevat tätä havaintoa: “suurimmaksi ongelmaksi etätyössä koetaan kuitenkin työyhteisöstä etääntyminen”, toteaa etasuomessa.fi verkkojulkaisu. Etätyöntekijän tulee siis kokea olevansa vahvasti osa yhteisöä. Suurin oppi itselleni tapahtui kokeillessani johtaa sekä toimisto- että etätyöntekijöitä kotoa käsin. Tällöin otin jo automaattisestikin jokaisen työntekijän huomioon samalla tavalla.
Johtamiskulttuurien yhteensovittaminen
Huomasin todella nopeasti, että on vaikeaa johtaa lähityöntekijöitä ja etätyöntekijöitä erilaisilla käytännöillä. Koin, että minun oli luotava yksi malli joka toimii kaikille. Vaarana eri johtamismalleissa eri ryhmille on myös eriarvoisuuden ja epätasa-arvoisuuden lisääntyminen esimerkiksi työn tuloksen arvioinnissa. Siirryimme koko toimeksiannon voimin hyödyntämään kaikessa kanssakäymisessä Teamsia.
Rakensimme yhdessä kulttuurin, jossa yhteinen chat toimii monipuolisesti kaiken viestinnän kanavana, ikään kuin simuloidakseen myös toimistolla käytävää työkavereiden välistä small talkia. Jaamme avoimesti onnistumiset ja epäonnistumiset, risut sekä ruusut, chat-viestein tai suullisesti päivittäisissä yhteisissä videopalavereissa. Pidän tärkeänä, että myös esihenkilöt osallistuvat keskusteluun aktiivisesti matalalla kynnyksellä. Esihenkilön tulee itse näyttää esimerkkiä, jotta siirtymä uuteen on mahdollista. Tämän lisäksi huolehdin, että olen koko työpäivän ajan etätyöntekijöiden saavutettavissa Teamsissa. Rakensimme malleja voimakkaasti siitä näkökulmasta, miltä etätyöntekijöden työpäivä näyttää ja tuntuu.
Tutkimusta ja dataa toimintatapojen taustalla
Marina Ruuskanen Vaasan yliopiston kauppatieteellisestä tiedekunnasta kirjoitti Pro Gradu-tutkielmansa Soldemin etäjohtamisesta (Itseohjautuvuus yhteisöohjautuvassa hybridityöympäristössä : Etäjohtaminen hybridityöskentelyssä, 2022). Tutkimuksen tavoitteena oli kartoittaa henkilökohtaisen haastattelun avulla sekä yksilön että työyhteisön kokemuksia, kohdeyrityksen yhteisö- ja itseohjautuvuuden tasosta.
Ruuskanen esittää tutkielmassaan johtopäätöksen, että Soldemin vahva itseorganisoituneisuuden taso on edesauttanut sopeutumista uusiin haasteisiin (s. 92). Hän haastatteli tutkielmassaan useita Soldemin työntekijöitä tiedustellen heidän kokemuksiaan etäjohtamisesta. Tutkielmassa haastateltavien vastauksissa nousivat erityisesti esiin yhteisöllisyyden, vahvan autonomian sekä kyvykkyyden tunteen vahvistamisen vaikuttavan positiivisesti omaan työhön (s. 2). Vastauksissa ilmeni, että matala hierarkia esihenkilöiden ja myyjien kesken mahdollistaa parempaa työilmapiiriä (s. 89, 90, 92).
Yksi omista johtamisen hypoteeseistäni oli myös, että niin lähi- kuin etätyöntekijäkin puhkeaa kukkaan sopimalla yhteisesti raameista ja tarjoamalla jokaiselle vapautta ja vastuuta omasta työnkuvastaan.
Myös Soldemilla teetetty työnhyvinvointikysely tuki teoriaani hyvästä etäjohtamisesta, sillä toimeksiantomme hyvinvointitulokset olivat syksyllä 2022 mitattuna korkealla tasolla (81,89/100). Erityisesti työntekijät kokivat, että heillä on hyvä työmotivaatio, kokemus heidän työnsä arvostamisesta Soldemilla on korkealla tasolla ja että oman tiimin ilmapiiri on hyvä. Kokonaistyötyytyväisyys oli toimeksiannossamme myös korkeammalla tasolla muihin toimeksiantoihin verrattuna, vaikka olimme ainoa päätoimisesti etätyötä tekevä toimeksianto.
Ruuskanen kirjoittaa tutkielmassaan, että “kertomuksista ilmeni työntekijöiden tulevansa pääsääntöisesti keskenään hyvin toimeen, vaikka toista työkaveria ei tuntisi erityksen hyvin. Tiimeissä on paljon erilaisia ja erityyppisiä persoonia, mikä korostuu osan tiimistä ollessa hybridityössä ja osan toimistolla. Yhteisöllisyyden tunne syntyy vastausten perusteella siitä, että kaikki kokevat olevansa samassa veneessä, samantyyppisten haasteiden edessä. Tässä kohdeyrityksen tapauksessa useammasta itseohjautuvasta työntekijästä on muodostunut yhteisöohjautuvasti toimiva tiimi.” (s. 67).
Vinkit etäjohtamiseen
- Älä unohda etäläisiä, anna aikaasi ja huomiotasi heille päivittäin
- Ole tavoitettavissa
- Rakenna työnteon kulttuuri, jossa myös etäläiset ottavat osaa tiimin small talkiin
- Kohtele ja johda jokaista samalla tavalla
- Kokeile itse olla etänä ja analysoi, miten johdat ihmisiä eri tavalla toimistolta vs. kotoa
- Luo luottamusta ja turvaa jokaiselle johdettavallesi
- Ikinä ei tule valmista, avoin mieli mahdollistaa uudet ideat
Lopuksi haluan kiittää Marina Ruuskasta arvokkaasta työstään Soldemin eteen Pro Gradu-tutkielmassaan Itseohjautuvuus yhteisöohjautuvassa hybridityöympäristössä : Etäjohtaminen hybridityöskentelyssä (2022). Voit lukea koko tutkielman tämän linkin kautta:
Muut lähteet: