Viivan alle jäävään yrityksen tulokseen vaikuttaa moni asia, mutta joka vuosi jokin tietty tekijä nousee sen hetken merkittävimmäksi vaikuttajaksi. Vuonna 2022 tämä oli Soldemilla parantunut työntekijöiden pysyvyys.
Kokonaisuudessaan Soldemin vuosi 2022 oli tuloksellisesti hyvä. Parantamisen varaakin jäi, mutta toimintaympäristömme oli haastavampi kuin ehkä koskaan ennen, ja siksi olen tulokseen erityisen tyytyväinen. Liikevaihtomme nousi 11 % ja käyttökate oli 10 %:n tuntumassa. Meidän alallamme nämä lukemat ovat hyviä ja sellaisia, joilla toimintaa on mahdollista kehittää myös pitkällä aikajänteellä.
Parantunut työntekijöiden pysyvyys näkyy nousseessa kapasiteetissa. Henkilöstömäärämme nousi 7 %, mikä on erittäin hyvä saavutus tällä työvoimapulan ja irtisanomisherkkyyden aikakaudella. Rekrytoimme hiukan aikaisempaa vuotta vähemmän ihmisiä – rekrytointien määrä oli kuitenkin jälleen suuri – ja onnistuimme pitämään työntekijöistämme entistä paremmin kiinni.
Soldemilta lähteneiden työntekijöiden määrä laski 37 % vuoteen 2021 verrattuna.
Kehitys ei ollut sattumaa, vaan taustalla oli useita pysyvyyden parantamiseen tähtääviä toimenpiteitä ja mittareita, kuten rekrytointiprofiilin jatkuva tarkastelu, alkuperehdytyksen muokkaaminen, ihmisten keskinäistä tutustumista edistävät toimenpiteet, hyvinvointiin panostaminen sekä etätyön johtamisen kehittäminen. Työntekijöiden pysyvyydessä riittää edelleen parantamisen varaa, ja se on yksi tärkeimpiä kehityskohteitamme myös vuonna 2023.
Reagointikyvyn happotestausta viikko viikon perään
Itse kruununjalokivemme eli tuottamamme myynti ja asiakaspalvelu olivat vauhdikkaiden muutosvoimien pyörteessä koko viime vuoden. Energiakriisi pyöräytti asiakaspalvelun kapasiteettiennusteet uusiksi lähes joka viikko kesästä lähtien. Muokkasimme aina uudelleen pikavauhtia rekrytointimme, johtamisemme, koulutuksemme, palkkamallimme ja lähes koko koneistomme, jotta ne vastasivat jatkuvasti päivittyvää tilannetta.
Myymiemme tuotteiden ja palveluiden hintoihin tuli paljon korotuksia samalla, kun loppuasiakkaiden ostamiskynnys alkoi nousta. Nyt jos koskaan testattiin muutoskykyämme, ja mielestäni reaktionopeutemme oli tuossa vilskeessä kiitettävä. Teimme paljon töitä sen eteen, että asiakkaille löydettiin oikeat ratkaisut kiristyneessäkin taloustilanteessa. Hyvä myyntitaito nousi entistäkin isompaan rooliin.
Onneksi juuri myyntitaito on yksi Soldemin isoimmista vahvuuksista, joiden ympärille koko palvelutarjoamamme on rakennettu. Myös taito kohdata asiakkaat aidosti ja keskittyneesti silloinkin, kun vaikkapa asiakkaisen taloushuolet ovat painaneet mielen synkäksi, on ollut erityisen tärkeää.
Liiketoimintalähtöistä ajattelua jopa HR:ssä
Mielestäni pidemmän tähtäimen hyvän tuloksenteon edellytys on, että kaikki yrityksen osastot ja toiminnot nähdään liiketoimintalähtöisesti. Arjessa tuloksen tekemisen nähdään helposti olevan ensisijaisesti tuotannon tai myynnin harteilla. Nopeasti muuttuvassa ympäristössä ja tiukentuneessa taloudellisessa tilanteessa on kuitenkin kriittistä, että myös vaikkapa HR, IT ja markkinointi näkevät oman tärkeän roolinsa. Kun esimerkiksi sairauspoissaoloissa ja työsuhteiden pituuksissa on kunnianhimoiset numeeriset tavoitteet ja niiden pohjalta on luotu suunnitelma ja seuranta, myös onnistumiset tuntuvat yrityksessä laajalla rintamalla.
Varsinkin HR nähdään yrityksissä vaikeasti mitattavana asiana. Ehkä ajatellaan, että tuloksesta puhuminen on liian kylmää ihmisten hyvinvointiin liitettynä. Tällainen ajattelu ei mielestäni kuitenkaan ole reilua tai varsinkaan avointa. Pahimmillaan se jopa edistää sitä, että hyvinvointiin liittyvät teemat koetaan jotenkin tabuina.
Olen itse erittäin ylpeä Soldemin rohkeasta tavasta johtaa työkykyä liiketoimintalähtöisesti. HR:stä ja hyvinvoinnista vastaavat ihmisemme uskaltavat haastaa muuta organisaatiota työhyvinvointiin liittyvistä asioista tuomalla pöytään lukuja ja perustelemalla asioita numeroiden kautta.
Vuoden 2022 tärkeimpiä tavoitteitamme oli mielen haasteista johtuvien pitkien sairauspoissaolojen vähentäminen. Teimme tiivistä yhteistyötä työterveyden ja työeläkeyhtiön kanssa, jotta pystyimme hyödyntämään eri tukimuotoja ja mahdollistamaan aikaisemman töihinpaluun. Soldemin kuntoutusten onnistumisprosentti on 100 %, kun keskimäärin luku on toimialallamme 64 %.
Mielen hyvinvoinnin edistämisessä yhä parannettavaa
Mielen hyvinvointi oli viime vuonna arjessa vahvasti esillä. Kehitimme erilaisia reagointi- ja toimintamalleja, mutta henkisen hyvinvoinnin sairauspoissaolot olivat omilla mittareillamme silti liian korkeat. Korona-aika, maailmalla tapahtuneet kriisit ja sosiaalinen eristäytyminen vaikuttivat varmasti paljon asiaan. Olosuhteiden vangiksi ei voi kuitenkaan jäädä, vaan meidän on löydettävä uusia ratkaisuja niin yksilöiden kuin yritystenkin kannalta.
Olemme myös todenneet, että monet toimintamallimme eivät ole keskittyneet esihenkilöiden hyvinvointiin vaan ennemminkin muun henkilöstön tukemiseen. Tästä on voinut seurata tilanteita, joissa kamelin selkä katkeaakin sillä henkilöllä, joka pitää hyvin huolta omien johdettaviensa jaksamisesta.
Johdon on rikottava leimaantumisen pelko
Mielen hyvinvointia täytyy tarkastella niin yhteisten rakenteiden kuin yksilön sen hetken tilanteen ja taustankin kautta. Ajattelen, että henkinen jaksaminen on osittain myös ryhmätason ilmiö ja että se liittyy vahvasti yhteistyön senhetkiseen tilaan. Jossain tiimissä sama työmäärä voi tuntua sopivalta, kun taas toisessa se on liikaa.
Iso merkitys on omassa lähikollegatiimissä syntyneellä luottamuksella. Uskallanko pyytää apua? Koenko, että kollega auttaa minua, jos tulee paha paikka? Ottaako joku kiinni, jos jonain päivänä vaikkapa töistä riippumattomasta syystä olo on tavallista heikompi ja kaipaan tukea? Onko yhteisten haasteiden kohtaaminen innostavaa vai musertavatko eteen tulevat haasteet ja tulee tunne, että niiden kanssa painii yksin?
Kriittisiä yksittäisiä hetkiä ovat ne, kun työntekijä miettii, kannattaako omasta heikentyneestä henkisestä voinnista puhua ääneen. Leimaudunko liian herkäksi tapaukseksi, joka ei kestä sitä, mitä työ vaatii? Leimaantumisen pelkoon vaikuttavat kunkin aikaisemmat kokemukset siitä, miten heikko hetki on otettu vastaan. Yrityksissä pystytään silti vaikuttamaan asiaan. Rakenteiden ja toimintamallien, kuten varhaisen tuen mallin ja yhteistyön työterveyden kanssa, on oltava kunnossa. Ennen kaikkea yrityksen johdon on leimaantumisen pelon rikkomiseksi puhuttava henkisestä hyvinvoinnista avoimesti, samalla tyylillä kuin tuotannosta tai myynnistä.
Myös johtajien omakohtaiset esimerkit mielen hyvinvoinnista huolehtimisesta osoittavat muille, että asia nähdään oikeasti tärkeänä. Jos vaikkapa toimitusjohtaja avaa hiukan omia pelkojaan ja paljastaa siten, ettei itsekään ole superihminen, vaikutus koko organisaatioon on iso. Tämän olen omakohtaisestikin havainnut muutaman kerran.
The Infinite Game – ohjenuora jatkoon
Loppuvuodesta 2022 aloimme puhua siitä, että kaikkeen tekemiseen on tuotava pitkän tähtäimen menestystä tuovaa ajattelua. Lyhyen tähtäimen ja rajatun alueen tuloksen optimointi ei riitä. Pidemmän tähtäimen menestys ei ole vain hyvää tulosta, vaan myös sitä, että meillä säilyy kaikille työntekijöille innostava ja motivoiva työpaikka myös tulevaisuudessa. Tähän saamme mallia Simon Sinekin lanseeraamasta Infinite Game -ajattelusta, jossa ei tähdätä yhden pelin voittamiseen, vaan ajatellaan peliä kokonaisvaltaisemmin ja mieluummin ilman aikarajoja. Tulevaisuuden roadmapista kuitenkin lisää vasta seuraavissa kirjoituksissa.
