Viimeisten viikkojen aikana Soldemin myynnin johtamisen mallit ovat menneet uuteen uskoon. Samat perusasiat pätevät toki edelleen myynnissä ja johtamisessa, mutta tapa toteuttaa niitä on nyt täysin erilainen. Oma aikani on mennyt vahvasti meillä nousseiden oppien kasaamiseen ja jakamiseen koko työyhteisölle. Olen ajatellut, että roolini on nyt tunnistaa nopeasti uudet toimivat tavat ja jakaa tätä oppia ja ymmärrystä mahdollisimman ketterästi meillä kaikkien ulottuville, koska yleisjohdon vastuualueelta näkee helpommin joka puolelle organisaatiota. Olen ollut mukana kuuntelemassa ja osallistumassa lukuisissa myyjien kanssa pidettävissä etäpalavereissa. Olen jutellut eteen tulleista asioista tiimijohtajien ja muiden avainhenkilöiden kanssa. Näiden kokemusten pohjalta kokosin tähän asti parhaat oppimme etätyötä tekevien myyjien johtamisesta.
Etätyöhön valmistautuminen
Hyvät etukäteisvalmistelut mahdollistivat sen, että hommat lähtivät sujumaan etänä sulavasti ilman tuloksen väliaikaista laskua ja ihmisten stressitason isompaa nousua. Meillä oleellisiksi asioiksi nousi seuraavia asioita:
Pelisäännöt työrytmiin, työtapoihin ja myynnin tavoitetasoihin eri mittareilla tehtiin hyvissä ajoin yhdessä porukan kanssa. Osasimme ennustaa, että alussa etätyössä tulee kuherruskuukausi, ja sinä aikana on helpompi johtaa yhteiset pelisäännöt ja tavoitetasot kuntoon. Myös tietoturva-asioita korostettiin vielä erillisellä etätyösopimuksella; se toi sopivaa vakavuutta asiaan.
Etätyöhön lähdettiin porrastetusti nostamalla etätyöntekijöiden määrää päiväkohtaisesti. Tämä tehtiin jo silloin, kun ei ollut vielä varsinaista pakkoa. Varhainen porrastaminen edesauttoi sujuvuutta, koska etätyöskentelyyn liittyvät ongelmat koskivat aluksi vain pientä joukkoa. Johtamisessa saatiin ensimmäiset opit uusista toimivista ja ei-toimivista malleista ennen kuin kaikki olivat etänä.
Selkeys, suunnitelmallisuus ja hyvä rytmi korostuvat
Oman työn suunnittelu korostuu etäaikana. Nyt ei voi elää hetkessä ja vasta aamulla tarkempia johtamissuunnitelmia. Lähijohtajan oman työn hyvä suunnittelu valuu tiimiläisille selkeyttävänä, rutiineja korostavana ja turvallisuutta tuovana tunnelmana.
Rytmi
Oman työn rytmitys on tärkeää. Pidetään huolta siitä, etteivät työpäivät veny. Työt ei lopu kesken, vaikka kuinka jatkaisi päivää. Tauot ovat tärkeitä. Päivää rytmittää kunnon selkeä lounastauko ja muut tauot. Kun työpäivä loppuu, ei tarvitse enää olla läsnä. Omat työajat on hyvä viestiä myös omalle tiimille.
Oman tiimin rutiinien fiksu rytmittäminen on myös tärkeää. Myyntityössä rytmin säilyttäminen on muutenkin tärkeää ja nyt etänä työskennellessä se vielä korostuu. Itseohjautuvuus on helpompaa, kun yhteiset rutiinit tukevat sitä. Suunnitellaan siis oikeisiin kohtiin palaverit, 1-to-1 -hetket, päivän katkaisupalaverit ja rennommat hetket. Työn kuormitusta pitää analysoida samaan aikaan ja miettiä onko nykyinen rytmi sopiva vai ei.
Lisää tehoja
Etätyössä tehokkuuden kokemus on ainakin osalla työntekijöistä muuttunut. Saman työn tehokkuustason ylläpito, johon on tottunut toimistolla, ei olekaan tuntunut etätöissä enää niin tehokkaalta. Toimistolla aikaa hurahtaa huomaamatta paljon muuhunkin. Nyt aikaa ei mene turhiin asioihin. Tästä tullaan hyötymään varmasti myös jatkossa, kun huomamme mikä vanhassa tekemisessä oli turhaa.
Avainhenkilöstön yhteiset palaverit näyttävän olevan nyt etänä tehokkaampia. Ne eivät veny yli varatun ajan, koska agendat ovat selkeämmät, valmistautuminen parempaa ja asiassa pystyään paremmin.
Myös viestintä tehostuu, kun vesiputousmallista siirrytään vahvemmin verkostomaiseen viestintämalliin. Myyjät oppivat viestimään toisilleen ja hyödyntävät nyt koko tiimiä paljon tehokkaammin avun pyytämisessä ja antamisessa. Lähijohtajan on tärkeä mahdollistaa rakenteet, joilla verkostomainen viestintä toimii. Lähijohtajan tulee erikseen rohkaista tiimiläisiään verkostomaiseen viestintään, eikä pitää liian kontrolloidusti kaikki naruja itsellä.
Selkeyttä, malttia ja konkretiaa viestintään
Työohjeiden selkeys ja helposti löydettävyys korostuu. 100-%:sta tarkkuutta vaativat asiat kannattaa käydä hyvin rauhallisella rautalankamallilla läpi etäpalavereissa. Apuna on hyvä käyttää visuaalista tukimateriaalia, jotta kaikki ymmärtävät varmasti, mitä tarkoitetaan. On tärkeää varmistaa, ettei omassa viestinnässä ole mitään tulkinnan varaa.
On myös hyvä lisätä tarkkuutta oman kirjallisen viestinnän sävyyn: Huomioidaan iso väärinymmärryksen riski kirjallisessa viestinnässä. Negatiiviset tunteet on hyvä pitää pois teksteistä varsinkin kaikilla tiimien johtajilla.
Konkretiaan pureutuminen viestinnässä on tärkeää. Vaikuttaa siltä, että etänä tulee annetuksi usein ympäripyöreitä vastauksia muille. Omasta päästä voi olla vaikeampi päästä nyt ulos, koska omien ajatusten kanssa tulee pyörittyä itsekseen normaalia enemmän. Yleisellä tasolla juttelu ei kuitenkaan hyödytä ketään. Moni kaipaa konkretiaa muilta, mutta ei välttämättä huomaa kertoa itse konkreettisesti omia ajatuksiaan. Ehkä voidaan myös ajatella, ettei omat asiat nyt olekaan niin tärkeitä. Jaksetaan siis tehdä tarkentavia jatkokysymyksiä kollegoille ja tiimiläisille. Osoitetaan hyvillä kysymyksillä ja rauhallisella keskustelutyylillä, että haluamme kuulla, mikä on ihan oikeasti asian laita. Varmistetaan, että puhutaan varmasti samasta asiasta ja molemmilla on varmasti sama ymmärrys tilanteesta. Ja uskalletaan myös vaatia vastauksia.
Mietitään myös omalta kohdalta, että miten itse voisi tuoda konkreettisemmin asioita esille. Vaikka joku asia olisi itselle tosi tuttu, se ei ole sitä muille. Autetaan kaikkia ymmärtämään paremmin iso kuva olemalla itse konkreettisia viestinnässämme.
Kokonaiskuvasta viestiminen nousee etäaikana myös isoon rooliin. Kaikkien tiimiläisten tulee ymmärtää samalla tavalla, missä mennään eri tavoitteisiin nähden tiimi- ja yksilötasolla. Autetaan kaikkia hahmottamaan koko ajan selkeämmin, mikä on hyvä taso, mikä on heikko taso. Kirkastetaan yhteiset laatukriteerit ja muut työnteon vaatimustasot. Etänä tätä vahvistusta kannattaa tehdä normaalia enemmän. Kannattaa muistaa, että jos lähijohtaja ei vahvista yhteistä ymmärrystä, ymmärrys on varmasti kaikilla silloin eri. Niin hyvin ei tule käymään, että kaikki ymmärtäisivät sattumoisin jonkun asian itsekseen samalla. Lähijohtajan voisi ajatella siis olevan kokonaisuuden sanoittaja ja kirkastaja.
Oman työn merkitys kirkastuu samalla, kun yhteistä ymmärrystä vahvistetaan. Etätöissä voi tulla nopeammin sellainen fiilis, että pienet muutokset omassa toiminnassa ei välttämättä juuri vaikuttaisi kokonaisuuteen. Hyvä kokonaisuuden hahmottaminen voi siis auttaa pitämään riman koko ajan riittävän korkealla. Kokonaisuudesta viestiminen vahvistaa myös läpinäkyvyyttä organisaatiossa. Etätyö voikin parhaimmillaan edesauttaa ison läpinäkyvyyden vallankumouksen työpaikalla.
Viestiä tulee nyt tulvimalla joka suunnasta. Kannetaan siis kaikki vastuumme myös tämän viestitulvan karsimisesta. Koitetaan kiteyttää omaa viestintää. Annetaan lisäksi vastaanottajalle aikaa vastata viesteihin.
Miten johdetaan läheisyyden, rentouden ja yhteisöllisyyden tuntua?
Rentous myyntikohtaamisissa on tärkeää etenkin juuri nyt. Kauppa ei irtoa kireällä tykittämisellä, eikä silloin, jos pelko terveydestä ja läheisten rahapulasta alkaa vallata koko ajattelun. Asiakkaat juttelevat mielellään mukavien ja rentojen ihmisten kanssa. Tämä edesauttaa myös positiivisen ostopäätöksen tekemistä.
Huomioidaan erilaisuus
Oleellista on ymmärtää, että eri ihmiset reagoivat eri tavalla tähän tilanteeseen. Soitellaan herkästi heille, joista ei ole kuulunut vähään aikaan mitään ja kysytään mitä heille kuuluu. Osoitetaan, että samanlaisia rentoja kuulumisten vaihtoja voi tehdä puhelimitsekin, eikä aina tarvitse puhua myynnistä. Johtamisrooleihin hakeutuu meilläkin usein voimakkaita ratkaisukeskeisiä ihmisiä ja tällaisessa muutoshetkessä jonkun herkemmän ihmisen pohtimiset voivat välillä turhauttaakin. Kehitetään kuitenkin myös omaa taitoa ymmärtää erilaisia ihmisiä tässä ja autetaan herkempiä ihmisiä lempeällä otteella eteenpäin.
Etäkohtaamisissa ihmisten piirteet näyttävät tulevan korostetummin esille. Mieti mitkä piirteet itsestä nousevat esiin stressitilanteessa. Palaa tehtyihin persoonallisuusprofiileihin. Stressikäyttäytymiseen voi lukeutua esimerkiksi korostunut kontrollinhalu ja ratkaisuinto. Toiset taas vetäytyvät. Jo sillä pääsee pitkälle, että miettii omaa tyypillistä painetilanteen käyttäytymistä. Sen voi vaikka sanoa ääneenkin omalle tiimille.
Erityisestisosiaalisemmilla työntekijöillä parityöskentely toisen kotona voi toimia paremmin kuin yksintyöskentely. Sitä kannattaa kokeilla, jos tilanteessa ei näytä olevan erityistä terveysvaaraa.
Irrotetaan ote liiasta kontrollista
Ei pyritä kontrolloimaan kaikkea. Otetaan eri myyjien ja muiden työkavereiden huomiot ja kommentit vastaan sellaisina kuin ne ovat. Vältetään sitä, että haettaisiin tehokkaasti kaikkiin huomioihin ”oikeat” vastaukset ja ratkaisut ja ohjattaisiin ihmisiä siten liian ”ronskisti” eteenpäin. Tällainen tyyli voi varsinkin etäpalavereissa jarruttaa matalan kynnyksen hierarkiatonta osallistumista. Kaikkia asioita ei tarvitse ratkaista – varsinkaan lähijohtajan toimesta. Sekin riittää välillä, että kuuntelee.
Rentoutta tekemiseen
Yksinäisyyttä ja tarpeettomuuden tunnetta voi esiintyä lähijohtajillakin. Tylsistymisen ja poteroitumisen pelko voi alkaa vallata. Sähköisyys voi alkaa alun jälkeen tökkiä ja tulee kauhukuva: mitä jos tämä kestää vielä pitkään? On tärkeä jutella näistä asioista kollegoille, jotta oma mieli kevenee ja rentoutuu. Todennäköisesti muillakin on ainakin välillä käynyt mielessä samansuuntaisia asioita.
Myyjät kaipaavat rentoja höpöttelyhetkiä päivän mittaan kollegoiden kanssa. On kiva päästä välillä kertomaan mitä itselle kuuluu, eikä vain kysyä sitä asiakkailta. Tähän kannattaa luoda selkeät etukäteen suunnitellut etätaukoajat. Nämä yhteishetket ovat positiivisia välietappeja päivään ja kun kellonajat ovat etukäteen tiedossa, on niiden mukaan helpompi rytmittää muutenkin koko päivä.
Rentoutta on saatu hienosti aikaan ainakin seuraavilla toimintamalleilla, muistutetaan näistä aktiivisesti kaikkia:
- etätaukojumpat
- etärentoutukset
- etävalmennukset
- avoimet taukotilat Teamsissa: ”Olkkarit”,
- ”Rakkauden kahvit” ja muut etäkahvihetket
- kotien esittely
- muut myyntityötä katkaisevat puuhat: ulkolenkki, tiskikoneen tyhjäys, jne
- ”muistathan syödä ja että työpäivä loppuu klo 16”.
Jos tiimiläisen olotila on vaikuttanut kireältä useamman pävän, ohjataan hänet matalalla kynnyksellä Puhu mulle -keskusteluhetkeen.
Huumoria peliin ja kasvot esille
Huumorista kiinni pitäminen on tärkeää. Ei tehdä etätyöstä liian virallista tai vakavaa. Videotervehdyksistä on tullut hyvää palautetta. Samoin podcasteista ja muista heittäytymistä vaatineista avainhenkilöiden uusista vedoista. Ihmiset kaipaavat tilanteen sanoittamista ja sitä, että joku kertoo omilla kasvoillaan mihin suuntaan ollaan koko yrityksenä menossa ja miten meillä menee. Se näyttää rauhoittavan ihmisten mieltä. Laitetaan myös kuvat Teams-profiileihin muistuttamaan kasvoista.
Muistetaan kehua ja kiittää
Selän takana toisten kehumista kannattaa harrastaa nyt entistä enemmän. Sillä saadaan yhteishenkeen hyvää lisävahvistusta.
Omien tiimiläisten kiittäminen on tärkeää. Hyvät perustelut kiitoksiin korostuvat nyt etäaikana. Osoitetaan, että kiittäessämme oikeasti tiedetään, mitä on tehty hyvin ja miksi. Tämä viestii siitä, että olemme etänä läsnä työnteossa emmekä katsele vain lukuja raporteilta.
Madalletaan palautteenannon kynnystä
Palautetta tarvitaan joka suuntaan ja joka suunnasta paljon aikaisempaa enemmän, jotta toimintaa osataan kehittää nopeasti oikealle polulle. On tärkeää, että johtokin tekee selväksi, että on aidosti valmis ottamaan kaikilta palautetta vastaan ja reagoimaan niihin nopeasti. Johdon on viimeistään nyt ymmärrettävä oma roolinsa olla muun organisaation tärkeä työn menestymisen mahdollistajana ja tukijana. Palautteen vastaanottamisen taito koskee toki myös ihan kaikkia työntekijöitä ja korostuu nyt kun toimintaa pitää muuttaa ja kehittää nopeasti.
Muistutetaan tästä palauutteen annon tärkeydestä lähes päivittäin ja kysytään sitä rohkeasti, jotta siitä tulee meille yhteinen tärkeä asia. Tähän kannattaa miettiä myös erilaisia Forms -kyselyitä ja muita, jotta mahdollistetaan palaute välillä myös anonyymisti. Viikoittaiset oman työn analysoimisen lomakkeet voivat olla myyjillä yksi hyvä rutiininomainen palautekanava muun avoimen vuorovaikutuksen lisäksi.
Mahdollistetaan yhteistyö
Etäpalaverit häivyttävät tittelit ja valta-asetelmat. Varsinaiset asiat ja ajatukset nousevat keskiöön. Esitetyt ajatukset ovat tärkeämpiä kuin se, millä tittelillä ja kuka niitä esittää. Tämä johtuu varmasti siitä, että kaikki ovat niin samalla viivalla omien tietokoneidensa kanssa palavereissa. Kukaan ei ole edessä liidaamassa palista. Aina ei edes tiedä kuka puhuu, mutta sillä ei ole väliä. Oleellista on, mitä puhutaan. Olemme meillä todenneet, että ulkopuolinen välttämättä aina edes huomaisi etäpalaveria seuratessa, kuka on lähijohtaja. Myyjät vastailevat itse niin aktiivisesti toistensa kysymyksiin ja huoliin. Ihmisillä on nyt niin aito halu auttaa toisia, että yhteistyö syntyy luonnostaan ilman että sitä pitää keinotekoisesti tukea.
Yhteistyötä yli osasto- ja yritysrajojen
Tämän hierarkiattomuuden takia nyt on timanttinen paikka edistää yhteistyötä yli osasto – ja yritysrajojen ja saada muitakin työhön liittyviä oleellisia yhteyshenkilöitä mukaan osallistumaan etäpalavereihin. Näin kokonaiskuva ja etenkin loppuasiakkaiden ajatusmaailma aukeaa paljon paremmin ja nopeammin kaikille. Töitä voidaan jakaa fiksummin yli osasto- ja yritysrajojen, kun kaikille saadaan kirkastettua yhteinen tavoite ja tilanne. Reagoinnista tulee fiksumpaa, kun norsunluutorneista ei tehdä liian pienessä kuplassa mietittyjä päätöksiä vaan ollaan aidosti paremmin läsnä asiakkaiden ja myyjien arjessa.
Korostetaan yhteistyön merkitystä koko talossa myös tänä poikkeusaikana. Tällä estämme organisaation poteroitumista. Pidetään kiinni osastorajoja rikkovista toimintamalleista ja jaetaan aktiivisesti itsekin omia oppeja koko talon käyttöön.
Muiden kutsuminen oman tiimin palavereihin voi ymmärrettävästi myös vähän ahdistaa. Tuleeko joku sotkemaan tiimini palaverin? Tuleeko joku etsimään virheitä? Häviääkö avoimuus, jos joku johtaja tulee paikalle? Jotain tämän suuntaista voi alkuun tapahtuakin joissain hetkissä. Varsinkin jos ”vierailijan” pelisilmä ei ole palaverissa ihan kunnossa. Uskalletaan kuitenkin nähdä tämän vaiheen yli. Seuraava vaihe voi aidosti olla sellainen, jossa valta-asemia ei koeta läheskään yhtä vahvasti kuin ennen. Voimme saada suuren määrä lisää luottamusta, innovatiivisuutta ja ketteryyttä organisaatioomme ja omaan työhömme. Pitää vain itse uskaltaa irrottaa näistä vanhoista norsunluutorniajatuksista viimeisetkin otteet pois.
Autetaan alkuun yhteistyössä
Mahdollistetaan herkästi tiimiläisten väliset etäpalaverit (mikäli tiimiläiset eivät itsenäisesti järjestä palavereja), jos joku sellaista ehdottaa tai huomaamme muuten sille tarvetta. Rohkaistaan ottamaan pienellä porukalla nopeita sparrauspalavereita. Koko aikaa ei tarvitse palaveri päällä, mutta nyt on tärkeä paikka osoittaa myyjille, että lähijohtajat ja koko muukin avainhenkilöstö ovat täysillä tukemassa uudenlaisen työtavan löytämistä. Joillekin ihmisille jotkut asiat ovat isoja myynnin esteitä, ja joillekin samat asiat ei tunnu missään. Lähijohtajan rooli voisi olla yhdistää samoja haasteita kokevia myyjiä yhteen ja rohkaista yhdessä löytämään ratkaisuja. Siten tulee huomioitua ihmisten erilaisuuttaa tällaisessa poikkeustilanteessa.
Veera
